走向綜合實踐的文化
一個多世紀以來，大多數領域的工人……一直被認為分工是正確方法的想法所束縛。
弗雷德里克·溫斯洛·泰勒 (Frederick Winslow Taylor) 是貴格會教徒，因此被浪費。他只用了一個秒錶和一個剪貼板，就開始了一場生產力革命。使用模塊化部件使勞動者能夠專業化，專家們可以更快地掌握能力並大規模生產小部件。我們可以將科學管理、工業工程以及對高效資本回報的畢生追求的源頭追溯到泰勒。人們經常將這些工作方式稱為泰勒主義。
直到今天，許多人並不質疑泰勒主義，主要是因為它是許多商業、工程和營銷文本的基礎。所有這些職業都建立在同一個基礎之上——這與哈佛商學院一樣古老，與諸如裝配線和白熾燈泡等改變遊戲規則的創新大致相同。
一個多世紀以來，大多數領域的工人——從製造業到服務櫃檯的前線，再到後台——一直被認為分工是正確方法的想法所束縛。大多數商界領袖默認泰勒主義對勞動力產生了巨大影響。有沒有人曾經問你來批判這種想法或提出替代？
那些信奉“任何人都可以有想法，但只有搖滾明星才能實施”這句格言的人可能會停下來反思一下 115 年來泰勒主義影響了每個人的工作生活。
筒倉
泰勒主義的問題是……無論何時何地，我們分工時，都會造成筒倉。……筒倉阻礙了社會效益。
泰勒主義——顯然曾經是可擴展性的引擎——的問題在於，無論何時何地我們分工，我們都會製造孤島。正如我們現在了解到的，孤島阻礙了社會效率。這是公理的。無論我們在哪裡建立新的界限，我們都會建立新的部落身份。只要我們構建了一個社會認同的我們，我們也開動的社會建設他們-The等。人們遲早會懷疑他們所謂的其他人。考慮康威定律：
“設計系統的組織……被限制生產設計，這些設計是這些組織的通信結構的副本。”—梅爾文康威
經過一個世紀的改進，許多人開始將筒倉視為專業化的邏輯延伸——幾乎沒有註意到——因為它融入了更廣泛的工作和常識概念。因此，我們所經歷的企業無能程度越來越高。我們當中那些必須在超過 100 名員工的組織中運作的人都知道，要實現從一個筒倉游到另一個筒倉而不在旅途中被安樂死的新意圖是多麼困難。
也許很自然地假設專業化為個人創造了價值——尤其是那些投資於高級學位或通過演講和出版作品獲得社會證書的人。畢竟，稀缺性使我們能夠為我們的服務收取更多費用。但是，當我們發現自己處於不同的專家群體中，他們越來越覺得有必要同意不同意時，就會出現問題。僵局阻礙進步，我們組織的價值因此受到侵蝕，然後動搖。最終，當一家公司關閉或因零件而報廢時，個人收益的所有希望都會消失，無論您是組織的一員還是擔任外部顧問。
誤解
對於 UX 專業人士來說，我們的實踐社區代表了許多集體領導“適應或死亡”的口號——許多經理和高管已經開始傾聽。
對於 UX 專業人士而言，我們的實踐社區代表了許多集體領導“適應或死亡”的口號——許多經理和高管已經開始傾聽。但是由於孤立的結構和僵化的工作方式以及有毒的推理方式，相互之間的誤解頑固地持續存在。在我們的專業社區中，我們的文化本能是研究用戶——也就是人——觀察他們的行為模式、心理模型、身份結構以及社會秩序。在過去的 18 個月中，我們與許多感到被束縛或被低估的 UX 研究人員進行了交談。很明顯，我們有時會忘記實踐我們向客戶宣講的內容。
很少有 UX 專業人士研究過他們組織的內部決策或資金分配工作實踐，或者考慮過他們組織的結構和文化如何獨特。我們當中是否有一位 UX 專業人士會接受關於用戶的現成定性研究？同樣，我們應該避免概括組織應該如何運作，而是要觀察和分析我們工作的環境。
觀察工作
想像一下，如果我們使用我們的用戶體驗研究方法來研究和解釋我們工作中周圍的社會文化背景，我們可能會學到什麼。
想像一下，如果我們使用我們的用戶體驗研究方法來研究和解釋我們工作中周圍的社會文化背景，我們可能會學到什麼。我們為客戶研究的用戶和外部環境並不比工作中圍繞我們的人為因素更豐富和神秘。
幾十年前，IDEO 重新發明了 Alex Osborne 的頭腦風暴規則，並將其編纂為一套工作時使用的規則。他們設計了項目室以充分利用這種社會規範。他們把規則打印出來，掛在房間的四周。IDEO 最有趣的兩個發明：
- 使用鈴作為協助者的工具，以表明談話何時離開了保留區，或者更強大的人以犧牲團隊為代價贏得了談話。
- 添加一條奧斯本從未想過的規則：一次一個對話。
你不需要訂閱頭腦風暴作為了解這裡發生的事情的方法：團隊每次都戰勝了孤島。這個例子並不新鮮。
停下來問問自己：我的工作場所是否歡迎協作工作習慣？或者您是否注意到房間中聲音最大的人比您項目中所有其他參與者的總和還要大？
在沒有意識到的情況下採用孤立的語言
一些用戶體驗專業人士歪曲了分佈式創新和跨職能團隊的早期發明，相反，他們開闢了進一步孤立我們社區的方法......
為了理解為什麼我們的客戶經常努力拒絕從我們的服務中獲得全部價值，我們應該研究我們本性中存在的抗體。一些 UX 專業人士歪曲了分佈式創新和跨職能團隊的早期發明，取而代之的是進一步孤立我們社區的方法：用戶體驗 (UX)、用戶界面 (UI) 設計、客戶體驗 (CX)、用戶- 中心設計（UCD）、服務設計（SD）、信息架構（IA），以及企業領域中一些相對較新的部落，用戶體驗研究和用戶體驗戰略——當然，這些只是子部落。然而，所有專業都代表著界限，因此是相互誤解的肥沃土壤——當銷售、營銷、工程、研發、
這種解釋是否表明一場革命正在有序進行，或者只是客戶似乎沒有得到我們所做的一切似乎並不重要。我們所有工作的人在我們選擇工作的方式上都有驚人的自由度。所以真正重要的是我們如何展示我們的適應性和社交能力。我們可以在我們的工作場所進行文化變革，作為一個臨時步驟，最終將為我們贏得榮譽徽章，並使我們能夠啟動更深入的調查協議。我們應該承認的是，改變自己的習慣幾乎不需要花費我們任何代價。這種認識是本文建議的基礎。
分工舒適
使我們能夠擺脫束縛的習慣包括歡迎令人不安的信息，詳細分析情況，以及通過令人眼花繚亂的集體見解重新構思我們所知道的或綜合新知識。
我們研究過的絕大多數公司——從財富 500 強到早期創業公司——仍然在分工中尋求安慰。經濟學家會描述這樣一個事實——自時間運動研究出現以來——我們都成為生產力作為一種認知捕獲形式的學說的俘虜。使我們能夠擺脫束縛的習慣包括歡迎令人不安的信息，詳細分析情況，以及通過令人眼花繚亂的集體見解重新構思我們所知道的或綜合新知識。
所以首要的問題是：我們如何重新構思我們的工作實踐，使其專注於知識的組合而不是勞動分工？
革命成為習慣
我們如何識別和定義一組可以增加我們集體天才的習慣？
當我們進入任何工作、團隊運動或藝術領域時——爵士樂、舞蹈、戲劇或交響樂——這些對我們每個人都有益的習慣只能帶來這麼多好處。有些習慣對我們來說比對其他人更好。中性習慣包括我們如何飲食、鍛煉我們的想像力、花錢和鍛煉我們的身體——從某種意義上說，我們可以養成對我們個人有益或有害的習慣。
但是，我們如何識別和定義一組可以增加我們集體天才的習慣呢？
我們理所當然地認為存在類似的情況——例如，藝術工作室、果醬會議或跑步俱樂部——歡迎所有水平的能力和背景，學習者通過練習和採用看似簡單的工作實踐來掌握。通過大幅降低進入門檻，我們獲得了以人為本的觀點的認同。每個研究人員幾乎每天都可以通過參與三個基本實踐而受益：觀察、解釋和解碼假設。對於您公司中需要深入了解您的研究結果的任何人來說，情況也是如此。
對於有能力的業餘愛好者和 UX 研究大師來說，這些實用的方法聽起來應該很簡單。我們利用人種學研究特有的主觀性，並期望人們對他們所處的情境有一種巧妙的欣賞，並從中學習——就像我們對生活繪畫或瑜伽所做的那樣。重要的不是你從哪裡開始，而是你練習這些能力的頻率。
隨著時間的推移，重複將有意識的行為轉化為心理通路和肌肉記憶——為提高創造力而滋養無意識的思想。我們所描述的這個實驗顯然過於簡單化，但它有力地證明了我們的工作方法如何能夠對人類需求產生驚人的洞察力，並揭示任何市場當前思維中的漏洞。
我們可以將我們的工作視為空談，或者最好養成可以改善我們生活的習慣，同時加深我們為實現其使命而工作的組織的有效性。推動這場司空見慣的革命最重要的是知道什麼樣的習慣對我們作為一個群體進行練習是有益的。我們可以識別和描述一組可以改善我們集體性質的模式。
對於某些人來說，革命是關於思想、新技術的認知鬥爭，以及用新思想和感知框架挑戰世界。（但創新理論認為，變革推動者僅佔總人口的 2.5% 左右。）對於我們其他人來說，變革可能感覺更普通。我們稱之為新習慣的形成，並知道如何在我們的生活中養成習慣。
尋求綜合實踐的文化
認為研究成本太高而新產品或服務的開發可以在沒有它的情況下繼續發展的信念是魯莽的，並且基於研究不會增加任何價值的錯誤假設。
如今，設計研究人員在公司內部面臨著一個複雜的問題。我們的客戶認為移情查詢很慢。一些客戶無法將探索性研究與可用性研究、驗證調查甚至 A/B 測試區分開來。其他客戶擔心我們發現的見解會讓他們感到模糊、學術或以其他方式無法獲得。他們渴望可操作的結果。總之，這些反對意見形成了一個我們無法取勝的論點：“這個項目的研究成本太高了”——而且往往是研究的死亡之吻。當研究被認為是一個特定的筒倉、團隊，或者甚至是團隊中的一個嵌入成員的工作時，這種反對就會變得更有力，他們感覺自己像一個局外人，需要為其他部門的合法性進行調查。我們從邊界的兩邊都觀察到了這種現象。
在高管要求結果之前，項目經理幾乎沒有時間等待，因此僅憑同理心調查所需的準備時間就無法使用它。研究負責人可能會反對關於用戶或行為模式的假設，並警告產品經理，“也許我們應該退後一步。” 認為研究成本太高而新產品或服務的開發可以在沒有它的情況下繼續發展的信念是魯莽的，並且基於研究不會增加任何價值的錯誤假設。
展示和裝訂
警告和責罵永遠不會像在現有的社會習俗中提供服務和實時發現那樣有效。
在我們自己的習慣中，我們注意到警告和責罵永遠不會像在現有社會習俗中提供服務和實時發現那樣有效。形成這種習慣的代價可能是在簽收之前創建深度協議，但這種損失將是暫時的。創新理論認為，早期採用者需要嘗試新技術或方法的方法，因此他們可以在完全致力於創新之前與同行進行討論。可以說，實驗方法使那些抵制先試后買的人成為可能。但是我們提出的習慣形成方法更多的是展示而不是講述。
作為將基於證據的推理引入分析和綜合的交換，用戶體驗研究可以成為將所有學科聯繫在一起的線索。
攀登正確的山峰
效率學說只適用於加速逐底競爭——實際上，我們當時希望達到新的頂峰。
人們通常使用“攀登正確的山峰”這個短語來比喻效率——進而推而廣之，更快地登頂是一種有用的思考效率的方式。
還記得泰勒嗎？他的學說假設我們知道要爬哪座山。問題是，隨著時間的推移，山脈可能會變成露天礦——實際上，工人將他們的登山斧換成鏟子，進行挖掘而不是攀登。在組裝知識時，效率學說只會加速追根究底的競賽——實際上，我們當時希望達到新的頂峰。
在這個時代工作的一個更令人鼓舞的方面是技術變革正在以人類歷史上僅見過幾次的速度加速。令人眼花繚亂的變革步伐讓大多數企業組織感到不安和焦慮。組織和他們的文化通過共同努力對下一個新事物下大賭注做出回應——這就是我們期望的下一個技術。當這些賭註十有八九都失敗時，就像他們一樣，我們可以觀察到跨業務領域、行業和公司的企業魯莽行為的範圍。賭博最終是一種魯莽的資本投資方式，其目標是獲得投資回報。
觀察環境和行為變化
設計研究提醒人們，人類行為的變化要比技術緩慢得多。
在我們繼續之前，我們應該承認，設計研究提醒人們，人類行為的變化遠比技術慢得多。雖然我們可能收集的研究結果——例如，關於人們如何上下班、裝飾房屋或為家庭購買雜貨——肯定會隨著時間的推移而發展，與新技術的炒作曲線相比，速度人類的變化似乎是冰冷的，如果不是頑固的話。
如果為成功創造條件所需的一切都擺在您面前怎麼辦？如果您有攝像機和一些編輯軟件，您可以免費嘗試行為改變，並與您周圍的團隊一起練習。
掌握如何編寫研究計劃、採訪協議或創建刺激是神秘的，其他人難以理解。但是，很可能，對於閱讀本文的人來說，行為改變是很自然的。所以嘗試一下——快速迭代。在您的組織中尋找參與者或為控制組招募一些人。您可以在幾個小時內完成。在不知不覺中，您將收集證據進行研究。請參閱 STBY 的設計紀錄片，其中包含驚喜和告知的力量。創建您自己的視頻剪輯，其長度不應超過幾分鐘，並且一次只關注用戶的一種情況。
與其等待理想的條件來展示您的最終報告或大量的 PowerPoint 演示文稿，不如在周一早上召開第一個可用的研討會。邀請您通常會向他們報告您的發現的所有利益相關者——來自工程、設計、營銷、銷售、項目管理等。讓他們高高興興地分析一系列令人驚訝和令人難忘的紀錄片。給他們簡單的工具來描述他們在每個視頻剪輯中註意到的內容。
活動、環境、交互、對象和用戶，或 AEIOU
在綜合實踐的模式中，不斷的探索將為研究人員帶來更大的權力基礎。
AEIOU 是 Ric Robinson 非正式開發的框架。它為 UX 研究從業者提供了五個鏡頭，用於挑選出活動、環境、交互、對象和用戶，並生成人類學家所說的對任何情況的詳細描述。由於這項研究是基於用戶的個人帳戶，因此僅憑這種做法會讓外行感到震驚。任何人都可以輕鬆開始學習如何分析這些數據，但可能需要數年時間才能掌握。精通源於對研究人員目擊事件的越來越精確的解釋。
你可以預料到團隊成員之間最初會有些尷尬，但這會是短暫的。如果你只是用實際觀察代替人們的工作假設，那麼這個練習將是非常值得的。根據我們的經驗，當你引入這樣的新習慣時，懷疑或敵視研究的同事很快就會發現它們很有用。這讓我們有理由樂觀地認為，在綜合實踐的模型中，持續的探究將擴大研究人員的權力基礎。
為自己節省繁重的工作
在您自己的時間聚合主題並總結模式。盡快將它們轉發給團隊，並邀請他們學習其他紀錄片。解釋您上週所做的觀察。你的第一個星期一已經完成。無需您做任何進一步的努力，您的新分析夥伴將在您可能參加或可能不參加的會議中溫和地傳播他們的新知識。這種方法的關鍵是繼續做你所做的所有其他工作。使用這種新習慣作為槓桿來建立對人們的共同理解。
下週一我們可以做什麼？
組織內部的不確定性迫使一個整合的團隊提出更好的問題。
一旦我們摒棄了說“好吧，讓我們退後一步”的社會習慣，而是對相同的情況採取讓我們向前邁進的觀點，我們就展示了始終在線的觀察模型。當我們為第二個研討會重新組建更廣泛的團隊時，有兩條一般的前進道路：
- 追求理解的廣度或深度。廣度意味著做更多相同的事情。深度是指對您在上週一詳細觀察到的內容的解釋。
- 使用5 個人為因素框架。該框架由 Patrick Whitney 和 Vijay Kumar 共同開發，為 UX 研究人員提供了五個鏡頭，用於解碼可能影響產品或服務用戶的五種傷害類型——即身體、認知、情感、社會和文化傷害. 通過這些鏡頭中的每一個，重新檢查任何觀察結果，以考慮為什麼某些東西對用戶來說是有問題的。養成這種習慣的用戶體驗研究人員會將他們的注意力和反應擴展到一組更豐富的設計因素上，傾向於在沒有任何研究基礎的情況下對一個或另一個設計概念做出默認承諾。
採用讓我們向前邁進的文化的迷人副作用之一是組織內的不確定性如何迫使整合的團隊提出更好的問題。我們已經研究了足夠多的情況了嗎？在這種情況下，不同年齡或性別的人會如何表現？我們如何理解是什麼促使用戶採取這種方式？有什麼有趣的方法可以捕捉這些時刻進行分析？
這些習慣逐漸建立起對同理心的集體需求。好奇心取代了抵抗力。引用實驗中的一位成員的話：“三分鐘並不累。任何人都可以停下來觀察。” 接下來的星期一早上可以交替進行觀察和解釋。每一次會議，該小組都對用戶的需求有更清晰的了解。而且，每週，您都可以繼續整合人為因素，以解決因您才剛剛開始了解自己的孤島而產生的新不確定性。
結論
這些方法的用處不僅限於設計。
為了正確設定期望，雖然沒有人在六個星期一的學習會接近獲得人類學或社會學的研究生學位，但他們不需要。然而，人們確實經歷了將人類經驗融入工作的重大變化，以及簡單的語言和充分的理由。讓我們稱之為買入。隨著時間的推移，重複這些經歷會將他們的意識行為轉化為心理通路和肌肉記憶。這滋養了無意識的思想並提高了創造力。雖然這個實驗顯然過於簡單化，但它提供了將學科融入實際實踐的有力證明。該實驗的目的是降低甚至消除用戶體驗研究的進入門檻。
雖然我們將這些方法稱為設計實踐，但這些方法的用處並不限於設計。從社會人為因素的角度來看，所有背景和所有學科的人都可以從以下簡單的推理中受益：
- 歡迎所有形式的邏輯，因為它們能激發好奇心。
- 所有的推理和修辭都以人為中心。
- 技術是達到目的的手段——它本身從來都不是目的。